Rückenschmerzen und Muskelerkrankungen in der öffentlichen Verwaltung vermeiden

LUDWIGSBURG. Bewegungsmangel ist seit Jahrzenten als Katalysator für Muskel-Skeletterkrankungen bekannt, die als Hauptursache für Arbeitsunfähigkeit mit enormen Produktivitätsverlusten einhergehen (vgl. Ulich, 2011, S. 535 ff.). Die fortschreitende Digitalisierung sorgt für eine weitere Zunahme an sitzenden Tätigkeiten in der Zukunft. Insbesondere öffentliche Verwaltungen haben sich aufgrund des demografischen Wandels und dem damit einhergehenden allgemein schlechteren Gesundheitszustand der Belegschaft dieser Problematik zu stellen (BKK Dachverband, 2015, S. 174; vgl. Uhle & Treier, 2015, S. 22).

Die vorliegende Arbeit zeigt, welche Interventionen der Bewegungsförderung im Rahmen eines betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) einer Kommune wirksam umgesetzt werden können und weist darüber hinaus auf Handlungsfelder hin, auf denen Personalabteilungen von Kommunalverwaltungen aktiv werden sollten, um einen Großteil ihrer Mitarbeitenden bei diesem Thema mitzunehmen und die Qualität dieser Maßnahmen zu sichern.

Die Ergebnisse der Auswertung einer empirischen Untersuchung in Form von Experteninterviews fließen hierbei mit in die Handlungsempfehlungen ein. Hierzu wurden sechs Organisationen unterschiedlicher Größe auf die in der Literatur identifizierten Handlungsfelder eines BGMs mit einer erfolgreichen Bewegungsförderung hin untersucht.

Mitarbeiter für mehr Bewegung motivieren

Zu den noch ausbaufähigen Handlungsfeldern gehören zunächst zielgruppenspezifisches Gesundheitsmarketing über mehrere Kanäle, um auf das Vorhandensein, die Sinnhaftigkeit und den Mehrwert von Gesundheitsaktivitäten hinzuweisen (Bandura, 2004, S. 144; Sawkowicz, 2015, S. 36; Uhle & Treier, 2015, S. 181 ff.). Dazu ist die Schaffung von Partizipationsstrukturen für Mitarbeitende, wie zum Beispiel über regelmäßige Gesundheitszirkel besonders wichtig, um intrinsische Motivation durch die Orientierung an persönlichen Präferenzen und an individuell gesetzten Zielen zu ermöglichen (Badura, Münch & Ritter, 2001, S. 15; Walle, 2020). Durch gesundheitsförderliches Führungsverhalten, was sich vor allem durch aktives Vorleben und der sensiblen Thematisierung von Gesundheitsthemen im persönlichen Kontakt mit den Mitarbeitern auszeichnet, können den Mitarbeitenden handhabbare Wege zur Umsetzung von gesundheitsförderlichem Verhalten aufgezeigt werden (Bruch & Kowalevski, 2013, S. 7; Spieß & Stadler, 2008, 256; Suntinger, 2018, S. 35).

In gewissen Maßen können punktuell auch materielle Anreize, wie zum Beispiel die Möglichkeit, als vorbildliches Team, etwas zu gewinnen, wenn Empfehlungen zur Gesundheit umgesetzt werden, mit einem gewissen extrinsischen Anreiz unterstützend wirken (Berthel & Becker, 2017, S. 76 f.; Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung, 2015; Suntinger, 2018, S. 69).

Tischtennisplatte im Gemeinschaftsraum

Zu vielversprechenden Vorschlägen für Interventionen, die den Mitarbeitenden im Rahmen von Gesundheitszirkeln zur eigenständigen Priorisierung und Fortentwicklung vorgeschlagen werden können, zählen neben klassischen Sportkursen zum Beispiel die Installation einer Tischtennisplatte in einem Gemeinschaftsraum zur Nutzung während der Pausen, App-unterstütze Schrittzählwettbewerbe, die dezentrale Platzierung von Druckern, Papierkörben und Telefonen oder (Führungskräfte-)Coachings zu gesundem (Führungs-)verhalten (Kaeding, Mayländer & Walden, 2019).

Um den Erfolg der gewählten Maßnahmen quantitativ und qualitativ zu sichern, sind entsprechende Kennzahlen von den Verantwortlichen für das BGM in regelmäßigen Abständen zu erheben (vgl. Fritz, 2006, 172). Dazu zählen auf quantitativer Ebene zwingend die Teilnehmerzahlen der angebotenen Maßnahmen und auf qualitativer Ebene Gesundheitschecks, die zum Beispiel mit der Hilfe von standardisierten Fragebögen zur Selbsteinschätzung kostengünstig durchgeführt werden können (Kaeding et al., 2019, S. 138 f.) .

Produktionsverluste durch Präsentismus

Da Budgetverantwortliche den Erfolg eines BGMs gerne allzu voreilig an den Fehlzeitenstatistiken festmachen wollen, ist an dieser Stelle einerseits Aufklärungsarbeit zu leisten, dass die meisten Produktivitätsverluste mittlerweile durch Präsentismus (zur Arbeit gehen trotz Krankheit) entstehen und nicht durch Arbeitsunfähigkeitstage (vgl. Initiative Gesundheit & Arbeit, 2015, S. 64; Wieland, 2010, S. 20). Andererseits hat die Forschung Ansätze, wie der „Return on Investment“ von Maßnahmen des BGMs und der Personalentwicklung prospektiv berechnet werden kann, in der Zukunft noch zu verbessern und praxistauglich zu machen.

Durch die Berücksichtigung der genannten Handlungsfelder kann allerdings schon jetzt jede Kommunalverwaltung etwas „bewegen“ und zur Etablierung einer Gesundheitskultur beitragen, die dem Einzelnen den Mehrwert der Integration in eine gesunde und zufriedene Gemeinschaft bietet, umso das Miteinander im Innenverhältnis und zugleich die Arbeitgeberattraktivität im Außenverhältnis zu stärken (vgl. Uhle & Treier, 2015, S. 422; vgl. Ulich & Wülser, 2017, S. 199).